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安于平庸的危險(xiǎn)
來(lái)源: | 作者:hshjkj | 發(fā)布時(shí)間: 2009-08-07 | 1833 次瀏覽 | 分享到:
  當(dāng)管理者說(shuō)：“在這里，你不可能發(fā)財(cái)，但也不會(huì)被解雇”時(shí)，對(duì)公司和組織精神的傷害，莫過(guò)于此。這種說(shuō)法強(qiáng)調(diào)安于平庸，結(jié)果會(huì)養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要的人才——企業(yè)家。這種心態(tài)不鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)，導(dǎo)致員工不愿嘗試新事物，既無(wú)法建立組織的精神——只有高績(jī)效才能創(chuàng)造精神，也無(wú)法建立安全感。管理層所需要的安全感是建立在對(duì)高績(jī)效的認(rèn)知和肯定上的。

   因此，對(duì)管理人員的精神的第一個(gè)要求是要有高績(jī)效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己督促自己。其實(shí)，要求實(shí)行目標(biāo)管理和根據(jù)工作目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個(gè)主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績(jī)效確定高標(biāo)準(zhǔn)。

   當(dāng)管理者持續(xù)績(jī)效不佳或表現(xiàn)平平時(shí)，公司是絕對(duì)不能容忍的，更談不上加以獎(jiǎng)勵(lì)了。公司不應(yīng)該允許制定低目標(biāo)或績(jī)效總是不佳的管理者留在原來(lái)的崗位上，應(yīng)該把他降到較低的崗位上或開(kāi)除他，而不是把他“踢上樓去”。

   這并不表示應(yīng)該懲罰錯(cuò)誤的管理者。每個(gè)人都是從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，越優(yōu)秀的人才犯的錯(cuò)誤越多，因?yàn)樗容^愿意嘗試新事物。我絕對(duì)不會(huì)把從未犯錯(cuò)的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位上，因?yàn)闆](méi)有犯過(guò)大錯(cuò)的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早找出錯(cuò)誤，并且改正錯(cuò)誤。

   但是，應(yīng)該撤換持續(xù)績(jī)效不佳或表現(xiàn)平平的員工，并不表示公司應(yīng)該大開(kāi)殺戒，無(wú)情地到處開(kāi)除員工。公司對(duì)于長(zhǎng)期效忠的員工負(fù)有強(qiáng)烈的道德責(zé)任。就像其他決策機(jī)制一樣，企業(yè)的管理層在提拔一個(gè)人時(shí)，因扎吉犯下的錯(cuò)誤，升了不該升到人，就不該為了他后來(lái)的表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的工作要求，而把他開(kāi)除。公司或許不該完全怪罪這名表現(xiàn)不理想的員工，很可能經(jīng)過(guò)幾年后，工作的要求已經(jīng)超越了他的能力。舉例來(lái)說(shuō)，沒(méi)多久以前，許多公司還認(rèn)為稽核工作和資深會(huì)計(jì)差不多，今天他們卻視稽核為重要決策功能，因此十年前勝任的稽核人員在今天的新觀念下，可能變得能力不足，表現(xiàn)不佳，但是這不能完全歸咎于他，而是游戲規(guī)則已經(jīng)改變了。

   當(dāng)下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時(shí)，就不應(yīng)該將他解雇，但仍然應(yīng)該把績(jī)效不佳的人調(diào)離目前的工作崗位。這是管理者對(duì)企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，也是為了全體的士氣和精神著想而必須做到事情，這樣才對(duì)得起表現(xiàn)優(yōu)異的員工。這也是主管應(yīng)該為績(jī)效不佳的部屬盡到的責(zé)任。由于能力不足而無(wú)法勝任工作，其實(shí)受創(chuàng)傷最深的還是員工自己。當(dāng)員工績(jī)效顯示出有調(diào)整工作的必然性時(shí)，無(wú)論個(gè)人情況如何，管理者都必須痛下決心，采取行動(dòng)。

   至于是否應(yīng)該繼續(xù)雇傭這名員工，考慮又完全不同。關(guān)于第一項(xiàng)決定的政策必須嚴(yán)格，關(guān)于第二項(xiàng)決定的政策卻必須多一些體諒與寬容。堅(jiān)持嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)能激勵(lì)士氣和績(jī)效，但關(guān)于人的決定卻必須盡可能考慮周全。

   福特汽車(chē)公司的做法是很好的例子。當(dāng)福特二世接班后，某個(gè)部門(mén)的九位主管全都無(wú)法勝任組織重整過(guò)程中創(chuàng)造的新職位。結(jié)果，公司沒(méi)有指派任何一位主管到新職位上，反而在組織內(nèi)部另外為他們找到能勝任的技術(shù)專家職位。福特公司原本可以辭退他們，因?yàn)樗麄兌紵o(wú)法勝任管理工作。尤其在這種特殊狀況下，新官上任后，當(dāng)然自認(rèn)有權(quán)展開(kāi)大幅人事變革。然而，福特的新管理團(tuán)隊(duì)秉持的原則是，雖然不應(yīng)該允許任何人未有上佳的表現(xiàn)而占有一個(gè)職位，但是，也不應(yīng)該因?yàn)榍邦I(lǐng)導(dǎo)層的錯(cuò)誤而懲罰任何人。

   福特汽車(chē)后來(lái)快速重整旗鼓，有很大部分要?dú)w功于高層嚴(yán)格遵守這個(gè)原則。（附帶說(shuō)明一下，那九位主管中，有七個(gè)人后來(lái)在新的職位上表現(xiàn)優(yōu)異——其中一個(gè)人因?yàn)榭?jī)效卓越，而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上。有兩個(gè)人仍然表現(xiàn)不好；一個(gè)人被迫退休養(yǎng)老，另一個(gè)人則遭到解雇。）

   在實(shí)務(wù)上，要兼顧對(duì)高績(jī)效的堅(jiān)持和對(duì)個(gè)人的關(guān)懷并不難。只要肯努力，再發(fā)揮一點(diǎn)想象力，幾乎都一定能在組織中找到與個(gè)人能力相符的實(shí)際工作。我們經(jīng)常聽(tīng)到的借口是：“我們根本動(dòng)不了他；他在這里呆的太久了，不能隨便把他開(kāi)除?！边@樣的說(shuō)法根本站不住腳，會(huì)傷害到管理者的績(jī)效、士氣以及他們對(duì)公司的尊敬。